在医药医疗行业，每年制定下一年度的生意计划（Business Plan, BP/POA/BPOA）是企业提升业绩表现的核心环节。
l 营销层面（Marketing BP）：这是产品和品牌的战略蓝图，决定了哪些产品和产品组合将成为增长引擎，如何分配有限的市场预算，以及如何在激烈的竞争环境中建立差异化优势。一个高质量的市场计划，不仅是内部沟通和资源争取的依据，更是对未来市场趋势与政策环境的前瞻判断。
l 销售层面（区域商业计划）：销售大区和前线团队需要在公司整体战略的指引下，制定可执行的区域行动方案，将战略目标转化为实际市场覆盖、客户管理和提升产品服务对患者/用户的可及性。

然而，很多企业的痛点在于：
l 战略和执行常常脱节，计划停留在纸面而难以落地。
l 各部门目标不一致，缺乏协同，导致资源浪费。
l 外部环境不确定性高，计划缺乏灵活性和动态调整机制。

我们的咨询服务，正是围绕“让生意计划成为推动增长的实战工具”这一目标展开，帮助企业在年度BP制定过程中做到：

l 战略层面有清晰的方向；
l 营销与销售同频共振；
l 计划既前瞻、又可落地。

把“战略—计划—执行—复盘”做成闭环
1）从“现状洞察/市场分析”开始，界定真正的增长杠杆
l 基于战略框架结合企业现状的分析母版，确保每年BP都有同一套“可比口径”：
   o 患者旅程 / 治疗路径：找出易流失节点与处方关键决策点。
   o 竞争格局与趋势：当前发生了什么、为什么会这样（只说事实与原因，不掺入对策）。
   o 客户细分：基于行为/态度与带量能力划分，明确改变行为的目标人群。
   o 关键事件时间轴：准入、监管、临床数据里程碑对市场的影响。
2）把洞察转成“少而硬”的战略与成功要素
l 战略支柱：围绕少数可落地的增长路径（如患者激活、特殊人群、品牌选择点等）设定年度主线，并解释与全球策略的差异与本地化理由。
l 关键成功要素：把“差异化”“启动/维持治疗的紧迫性”“准入与支付”等抽象目标，拆成跨职能的明确要素，并指派牵头职责（Marketing、Medical、准入、公关等）。
3）定位与信息框架，统一对外话术与证据链
l 面向不同学科医生与药事角色，给出“一句话定位 + 证据要点”清单（疗效范围、安全性、便利性、指南地位等），用于学术活动、材料开发与销售拜访的同频沟通。
4）把战略落到“年度重点举措 + KPI”
l 为每条战略支柱配置Top举措卡：对齐原因与目标、主要触点（学术会/数字化/代表拜访等）、季度目标与量化指标（份额、带量医生结构、特定人群渗透率、认知/考量度等），形成可追踪的执行看板。
5）区域经营计划的标准拆解
l 将全国策略按人群/医院层级/学科拆到大区与代表层面的行动清单，配套配额与资源包（会议额度、数字预算、证据素材），确保“总部战略 = 一线动作”。
6）滚动复盘与情景预案
l 建立季度滚动BP：按关键里程碑复盘CSF与KPI进度；结合政策/竞品事件，运行情景规划与应对预案，保证计划在不确定环境下仍然稳健。

1.吉利德：赛拔与吉利德中国、台湾合作多年，合作包括赛拔各培训项目内训，以及吉利德（台湾）BPOA辅导。台湾HBV团队，将SABRE战略模拟的市场细分方法运用到customer journey的分析中去，发现除了new/experienced patients之外，还有一群个细分患者群，该细分的需求刚好与吉利德产品优势匹配。于是锁定这群患者作为生意增长点，在合作的第三年，HBV团队已经从市场follower逆袭成为MKT Leader（MKT%+5%）

2.艾伯维：艾伯维的吸入麻醉在与赛拔合作时，在中国上市已经15年，销售额0增长到负增长，当时的挑战是在市场预算减少400万的前提下逆势增长。在合作前，销售的思维是要增长销售就要增加医院量。通过赛拔的内训及后期辅导，艾伯维发现了特药高集中度的特性，以及当前资源越是ROI低的医院投资越多，于是中央市场部结合赛拔九宫格方法论，在总部资源仅聚焦在全国87家医院，第二年艾伯维该产品销售额增长2%。