2021年4月7-8日,联合利华举办了SABRE战略电脑模拟内训,本次项目为赛拔双师制版本。所谓双师制就是干货版SABRE战略项目,主要面向中基层/高潜力经理,使他们在职业上行期尽早具备全局生意视野,更好的理解公司的战略,同时加速其成长速度。本期联合利华的学员来自各个职能方向,包括:市场、工厂、研发、HRBP、培训等职能。
所有学员在课前需要学完DAY 1的线上模块,带着理解来参课。DAY 1第一个模块为战略6支柱,梳理了3个问题:1)战略是什么?2)全局战略规划流程;3)战略实施六要素。之后学员开始进入6年的企业经营,在同一个行业的市场相互竞争。
第1年主要是经营老产品,熟悉市场,理解更多信息情报,属于战术层面。1年之后,低端市场的TEAM 3做了降价决策来换取市场份额。高端市场的TEAM 4也希望通过降价来换取份额,但是因为只考虑了价格,没有优化产品来更好贴近客户需求,因此利润和份额都进一步下降。
第2年,所有团队需要做细分吸引力评估,从而选择对自己当前生意最有潜力的市场来开发新品。TEAM 1选择在维持高端开发的同时进入“性价比”市场。TEAM 2和TEAM 3虽然是低端市场起家,但是都向往高端发展,在原有市场没有继续投入。TEAM 4希望创造一个超前技术产品来引领这个行业……TEAM 5在平衡高低端市场经营同时,将高端市场老品大幅降价倾销……这些决策的结果,在第3年上市后有了体现。同真实的商业环境一样,现在做的决策,要在6-12个月后才会看到结果,有时需要更长的周期,以至于经理人都无法找到因果关系……研发及上市决策后,每个团队的业绩市场表现马上拉开,TEAM 1没有犯大的错误开始领先。TEAM 2的高端产品不符合市场预期。TEAM 3在高端市场细分3暂时领先。TEAM 4的外星产品暂时没人买单……TEAM 5在抢夺空白市场的时候,因为竞争太过激烈,略微领先。
3年的经营后,每家公司都做了经营中期汇报,对过往3年的战略与决策做了复盘与反思。主要聚焦在,做好了,为什么做的好——成功的要素是什么。做的不好,问题到底在哪里。除了反思本身决策之外,同时也就团队合作的分工及风格做了互动,来比较不同“组织文化”带来的决策影响。
到了第4年,所有的团队已经熟悉了模拟的机制,自主决策如何获得更多的客户以及去哪里竞争。TEAM 1保持了战略一致性,坚守中高端市场,通过创新研发来保持领先地位。TEAM 2反思了不愿意放弃老优势,新品乏力的问题,ALL IN研发了Booster新品,计划投放在其出生市场,细分5。TEAM 3继续坐享细分3老大带来的丰厚利润,在战术上通过投资进一步获取细分4及细分5的收益……但是就在TEAM 3放弃研发,坐享其成的时候,TEAM 4和TEAM 5都进行了研发……
第5年,TEAM 1上市了牛逼3,TEAM 2上市了Booster(爆款),TEAM 4上市了另一个外星产品,TEAM 5上市一款比牛逼3还牛逼的新品,但是因为营销太弱,市场反应不佳……此时TEAM 3在3细分遇到了TEAM 1和TEAM 5的打击,在低端起家市场遭受了TEAM 2的逆袭,业绩一蹶不振……于是TEAM 3决定到处开花,最后一搏!
时间来到了第6年,所有公司亮底牌,TEAM 1虽然没有犯大错,但是作为盈利最好的企业,他们进入了新的领域,在一个蓝海市场上烧了钱,ROI为负。TEAM 2虽然认识到了“自我颠覆”的重要性,但是依然不舍得放弃过往优势产品,使得产量利润空间无法最大化收益。TEAM 3在豪赌中,直接跌入了谷底。TEAM 4从外星回到了地球,可惜地球竞争激烈,竞争力稍弱。TEAM 5调整了资源的投入,赚回了本来该赚的钱,在最后一轮逆袭的TEAM 1。
但是纵观整个6年,累积净收益最终的赢家依然是TEAM 1。在最终的反思及运用模块,每个团队分享了1个项目中学到的工具的运用思路。比如有团队分享了,3个研发项目用细分吸引力评估表分析哪个最值得投资;有团队分享,当前多芬品牌下,多个产品的组合矩阵及投资方向以及新品的思考;有团队通过组合矩阵发现了联合利华当前的业务缺失点;还有团队反思了公司当前由于对customer insights洞察的不足,使得研发没有细分方向,希望CMI能够有更多的insights搜集……
项目后,不少学员纷纷和老师感叹说这个他们联合利华项目中思考和收获最大的一次……学习的本质,是对人性能的改变(by赫伯特·西蒙),这也是本次SABRE战略项目的目的所在。
希望了解SABRE战略模拟更多资讯的,可以点击链接mp.weixin.qq.com/s,下一期公开课将于2021年8月23-25日举办,详情可咨询:Carolyn Luo(18918488809)或者Kristy Tang(18964139433)。