2016年5月30日,迅达电梯中国大区启动总经理发展项目。其第一模块设定为:SABRE战略电脑模拟。项目周期为5天,按时间顺序模块构成为:0.5天(迅达内部愿景沟通和战略领导力洞察)+3天(SABRE战略电脑模拟)+0.5天(SABRE模拟后落地战略计划工作坊)+0.5天(战略汇报)。
迅达电梯是一家瑞士企业,其分公司总经理多在行业里工作了20年左右,多为工程背景,因此学员在执行落地上有着丰富的行业经验。中国市场占了迅达全球60%市场份额,随着中国经济的放缓以及行业竞争的加剧,对迅达分公司总经理的战略思维,提出了新的要求。
为了实现迅达“18,18,18”的愿景,迅达必须在有限的资源里,重新找到增长的机会点。这就要求分公司总经理,不再仅仅“忙碌”于各竞标项目,而是有侧重的在一些区域市场、产品细分市场、甚至是客户细分上做出选择,来获得最高的回报。
3天SABRE战略电脑模拟后,学员要将所学内容运用到区域战略发展计划中。讲师Cam教授列了3个问题来帮助思路:
1)你们要做哪个层级的战略计划?大区还是分公司层级?
2)现在的问题在哪——1个最头大需要解决的问题?
3)你们希望用SABRE中的那个工具分析解决?
- 组合矩阵(产品匹配或市场竞争格局)
- 细分(吸引力评估)
- 定位(画出迅达产品市场感知图)
6月4日8:30分,迅达全球及中国大区各部门的20位大佬齐聚项目现场,听取3组学员的回报。这些大佬来自研发产品、供应链、市场营销及大区等。本次3个区域各自选出了区域中1个分公司,作为战略汇报的主体。每组只有15分钟演讲时间(包括翻译时间)。
第一组汇报:
他们说我们学到了哪些,我要哪些资源,如果你给我,我可以回报你到2018年多少的市场份额,这些增长来自这些细分,我们是这么评估的,在我们聚焦的细分里,我们和竞品的定位感知如下,因此希望如此改进和资源。
15分钟简洁明了、客观透明的汇报,让所有高管层都很震惊3天学习后对于战略思维、汇报能力的改变。每个大佬都提出了问题,研发的大佬关心学员重点的市场,其产品匹配度的改进建议;供应链的大佬关心其交付周期的市场需求……
第二组汇报:
这组战略汇报流程中,做了一组未来重点投资细分的竞品分析。让研发的大佬吓了一跳,他说:“如果我改进这2个维度的竞争力,你们认为能提升多少业务?还是说即使我们改进当前产品,也不匹配。”学员说:“如果你们改进这2方面,我可以在这个细分提升10%销售。”
迅达中国大区CEO说,他一直想知道:“What’s wrong? How to do to fix? What you will do? What you need him to do?”(到底问题在哪里?如何解决?你会做什么来解决?你又需要他做什么来帮助解决?)——这就是沟通!
第三组汇报:
这组故事是,因为一些原因某地销量下滑厉害,但是他们有信心扳回,并实现增长和2018年目标。他们做了细分,发现下滑的大区中依然有一些地方有吸引力和增长潜力,聚焦这些地方,他们做了感知图来发现自己产品表现和聚焦细分的差距,通过资源的索取调整和配置,来实现最终目标。
中国大区CEO听了汇报后,提问:“你的战略不需要我投资资源吗?”学员说:“因为市场萎缩,当前资源足够,我只需要重新配置,哪怕减少人头也是可以达成的。”老板说:“非常好!等我们有新品时,这时候我们可以来谈一下你需要哪些更多的资源,来增速发展。”
迅达培训团队在整个项目前,统一了所有STAKEHOLDER对项目的理解和期望,中期的组织及后期的落地跟进。这个环环紧扣、全局、战略性的规划,也给SABRE团队留下了深刻的印象。
这一周SABRE与迅达在一起,短短4.5天的改变,也让SABRE感动与触动!SABRE在中国为很多企业做过3天的标准课程,但像迅达一样愿意加长时间花4.5天,聚焦3个关键问题,走深度解析的,迅达也是头一家这样的客户。SABRE的项目负责人Carolyn也不禁感慨:“这是我第一次看到,SABRE项目能够带来的改变。甚至可以说后面1天的工作坊加汇报,其发挥的能量是前3天课程的1.5至2倍。这是将量变推升到质变的1天!”