当今成功企业，遇到的最大的也是最空前的挑战便是，如何回应新一代的科技，对他们企业核心利润造成的伤害。比如说，液压破裂的技术，已经彻底的改变了石油行业，将企业的关注点（增长机会）从离岸的区域转向了陆地区域。电子汽车也将很快将一些燃油车边缘化。然而几乎每个读到这篇文章的读者将会在某个阶段被卷入这个新科技发展带来的商业模式创新潮中。而又因为这些转变来得越来越快，除了学会好好应对，你别无他选。那下面让我们看一下一家公司如何管理（或者有时错误管理）他们的变革。

 

视频网站Netflix之前的商业模式是通过邮寄快递DVD的租赁，使得消费者可以更便捷同时更省钱地得到他们想要的影片——而他们的竞争对手英国传统门店DVD租赁公司百视达（Blockbuster）因为没跟上节奏，因此倒闭。然而，一项新的技术“流媒体”又改变了市场，成了当时Netflix面临的巨大挑战。对Netflix而言，他们可以转向去做流媒体，但这么做就意味着将自己作为版权经销商的话语权转移给了版权提供商。Netflix面对版权提供商的要价变得毫无还价能力，使Netflix的经营成本大幅飙升。为了缓和流媒体的冲击，Netflix尝试将DVD租赁及流媒体捆绑销售，并且将他们月租费从$9.95美金变为了，组合价$16.95美金。客户当然不会卖帐，纷纷离开，使得Netflix的销售一落千丈，股价也随之下跌。

 

然而，Netflix不是这么就玩完了。既然他们无法逼使版权提供者给一个更合理的价值出售节目，他们就决定自己做节目。这便是现在广为人知的电视剧“纸牌屋”和其他一些节目。这个向后（供应链上游）整合，既给Netflix创造了他们可以卖给客户的内容，又可以向如HBO和SHOWTIME等电视台反向销售，作为谈判筹码。Netflix的变革仍在进行中，他们维持了盈利，并且用户数增加快速。

 

这是来自Netflix变革的简短例子。作者John Kotter为商业模式变革提出了8个步骤：

制造于某单一机遇相关的紧迫感。在Netflix案例中是流媒体。

建立并维系一个指导团队，不要内部专制。

形成战略的愿景，制定抓住重大机遇的计划。

沟通愿景与战略，创造“认同”并且吸引更多人理解公司理念。

扫除阻碍组织朝着愿景与战略发展的内部阻碍。

 

庆祝显著并有意义的短期成功。

 

不要过快宣称胜利。

 

在公司文化中将变革制度化。

面对科技革新对旧有成功商业模式的毁灭性性冲击，Netflix以向客户提供流媒体视频迅速应对，进而晋身成为内容提供商。如果面对毁灭性冲击的是你公司的商业模式，你又将如何应对呢？