剔除脂肪

伊莱克斯有一个大问题。国家之间的营运部门是分开运作的，这使得他们的食品服务部门非常头大。在西欧，伊莱克斯在每个国家都有15-25家对手在专业食品服务这个市场中竞争。该公司有15个产品品牌，其中只有一个品牌在多个国家销售。业务部门的销售额超过6亿美元，但仍然亏损。就像圣诞火鸡肚中残余的各种食材一样，公司产品组合中太多的品牌让公司消化不良。

在最近的一篇文章中，Nirmalya Kumar研究了许多大公司，并分析了它们的品牌组合。*在一个又一个案例中，他发现一家公司80-90%的利润来自其品牌的10-15%。令人震惊的是，85-90%的公司品牌都在赔钱！

该研究考察了雀巢等公司，它们大部分的利润来自于8000多个品牌中约200个或2.5%的品牌。宝洁在160个国家拥有超过250个品牌，但只有10个品牌贡献了超过50%的利润和几乎所有的增长。其他公司也有类似的结果，包括医药和电信业。那么，为什么撤回一个品牌如此困难呢？

大多数公司都有引入新技术的流程，但反操作是不存在的。大多数公司没有系统的方法将品牌从市场撤回。简单地从表现不佳的品牌中撤出资源，让它们逐渐消失并不是一种战略。这些产品通常仍在投资组合中，而且每年仍在进行支持、存货和计数。此外，那些在等死的表现不佳的产品让忠实客户很忧愁，因为他们还是需要投入支持进行存货来维持这个已经过时的品牌。通常来说，最好能灭掉不佳的品牌，使忠实客户能够转移到更值得支持的产品上来。

与产品上市一样，公司需要一种系统的产品撤出方法。通过将弱势产品从市场中撤出，资源得以释放，从而更好地推广和定位强势品牌，更好地服务于客户。以下是一些修剪产品组合之树的建议步骤：

做一个审计：

列出公司所有的产品打分。评分范围为5分，5分和4分为主导（市场上的第一或第二），以1分和2分为追随者。下一步为盈利能力打分——给现金生成者打分5分和5分，给现金消耗者打分1分和2分。最后列出任何其他可能使这个品牌独一无二的原因——为任何能显示未来潜力的打5分或5分。

决定要保留哪些品牌，要撤出哪些品牌：

把每个品牌的得分加起来。每一个保留下来的品牌都有潜力成为各自市场的第一；或者在一个很前瞻宏伟的市场中作为市场老二，但必须有标准去评估这项未来投资。（只有特殊的情况下才能保留第三或第四，且这些例外大多出现在医药市场）。

撤出表现不佳者：

为每个要删除的产品制定一个撤出战略。有些产品撤出必须像任何新产品引入一样小心处理。将忠诚的客户转移到其他产品上。

提升核心产品：

与此同时投资开始不断减少，必须制定适当的战略，投资到剩余增长的产品。从撤出的表现不佳的产品中节省下来的资金必须重新投资于提升核心产品！

随着时间的推移，伊莱克斯用一些大品牌取代了他们的15个小品牌，这些大品牌都曾是公司获得最多市场支持的核心区域。这样一来，公司停止了膨胀，并得以盈利。把火鸡的肥肉剔除，并形成你的投资组合吧。