运筹帷幄

谈到开发下一代产品，似乎只有一小部分公司做得对。一项研究跟踪了28个项目，这些项目都是当前成功产品的衍生品，未来的商业成功有赖于此。在这些下一代产品中，只有4个成功达到预期（14%），其中5个取得了一定的成功（18%），剩下的都被认为失败（68%）。有趣的是，在每一个出现延迟和困难的情况下，问题都出在产品定义阶段的早期。

英特尔是一个管理下一代产品开发很好的公司。纵观英特尔的历史，它一直擅长于管理产品从开发到上市再到成熟的生命周期。当英特尔在90年代中期推出奔腾微型芯片处理器时，新处理器的时速分别为60和66兆赫兹。高端用户抢购了带有这些芯片早期型号的电脑。后来，英特尔发布了速度更快的处理器版本，每发布一次，旧芯片的价格就会下降。最终，市场上遍布着奔腾的芯片。新版本满足了高端市场需要最佳的处理速度的需求，而旧版本则满足了其他的低性能和价格敏感的细分需求。

然而，英特尔在其他方面也做得很好。他们不断开发新产品以填补市场上的任何空白。在90年代，英特尔用多媒体芯片填补了市场的空白，使奔腾处理器芯片能够运行视频、图形和动画游戏。同样，英特尔最近也推出了迅驰芯片，这种芯片使笔记本电脑，可以在机场、酒店大堂和其他无线网络可以接入的地方进行连接。

运行在旧英特尔芯片上的软件也运行在下一代奔腾、奔腾II、III等芯片上。这使得向新一代芯片的迁移无缝衔接，从而鼓励人们升级换代。英特尔很快就用他们的芯片填补了所有的市场间隙，从而阻止了竞争者在他们的市场获得一个重要的立足点。

在这么多其他公司都失败的情况下，英特尔是如何成功开发新产品的？以下是研究人员发现的一些区别：

1. 制定路线图：成功的公司都有战略规划流程，明确他们的愿景，然后规划他们的产品开发流程以符合他们的战略。

2. 尽早定义新产品并获得高管支持：上市较晚或新产品表现较差的公司通常较晚定义产品需求。

3. 从小做起：成功的新产品团队从小做起（5-6人）。小团队可以快速定义产品和定义市场战略（有着20-30人的团队在定义他们的产品时通常比较晚）。

4. 学会说不：成功的团队优先考虑产品和产品特性。将产品属性分类为“必须要有”、“可以拥有”和“锦上添花”。这使全过程聚焦在客户，并防止“属性蔓延”。

5. 休息一下：在产品开发的后期阶段，成功的团队会通过线下会谈的方式来确定哪些市场会受到他们的新技术的影响，然后他们绘制出衍生产品来填补空白。