停止期待&开始规划

失败者有两类——只想不做的人和只做不想的人。约翰·萨拉克saib

直到几周前，情况还不错。和客户的关系很好，你觉得你绝对能赢得合同。但现在情况不太好。一段似乎很好的关系突然恶化。你的潜在客户电话回访很慢，而且他们的谈话也含糊不清，闪烁其词。突然间，潜在客户在1小时内有新增需求——而你的团队很难满足这些需求。

当你开始想哪里出了问题时，你想起几周前的不协调的且不聚焦演示。演示团队在技术问题上花了太多的时间，而在我们如何解决他们的问题上却没有花足够的时间。你意识到，目前你与高层管理人员的接触仍然有限，似乎没做什么促使潜在客户做出最终决定。最重要的是，客户已经要求打折了！

事情显然失去了控制。你坐在办公室里，拿起一杯咖啡，问了自己几个问题。我们的投标有助于满足需求吗？没有，直到投标结束，我们才意识到原来的合同即将到期。我们切入客户组织的起点高还是低？我们的切入点很低，我们的主要联系人仍然是采购代理。既然竞争对手首先展示，我们是否有用几个恰当的问题来暴露他们的弱点？而这些问题能引起客户对竞争对手提供解决方案的能力产生担忧？没有，我们没有花时间做竞争对手的分析。

当你把最后一杯咖啡倒入杯中，最后一个问题突然闪现在你的脑海中。我们对合同投标有团队战略吗？没有，只开了一个简短的会议，打了几个电话，但在我们最终展示中，我们的字体甚至都不匹配，因为不同的部门制作了自己的投标材料。想想看，在展示之前我们甚至没有团队战略。没时间了——我们在停车场见了面，简单沟通了下。

在复杂的销售中有许多事情同时发生。尽管不能控制客户的评估过程，但可以更好地理解客户的问题——从组织的每一个层面。目标是开发一个更好的方案来解决他们的问题，从而进行产品或服务的差异化。

要想控制复杂的销售，就必须有战略。缺乏团队战略，资源也是浪费。没有重点和聚焦，时间花在追逐问题而不是解决问题上。

在《期待不是战略》一书中，作者提出了赢得复杂销售的六个关键：

1. 界定潜在客户：我们应该为这个客户投入多少时间和资源？

2. 将解决方案与客户的痛点或收益联系起来：客户是否完全理解我们的解决方案给他们带来了什么？（什么都不做会付出的代价及我们方案的价值所在）。

3. 确定决策流程：客户使用什么流程来评估投标?

4. 卖给谁：谁是决策者？

5. 建立竞争偏好：谁是最佳的人选？什么是这个项目的最佳产品/服务解决方案？

6. 与团队沟通战略规划：团队的每个人都知道他们的角色，知道哪些任务是紧急的，哪些任务是重要的吗？

失败者有两类——只想不做的人和只做不想的人。成功只有一类——思考后执行的人。停止期望开始规划吧！