他们是怎么想的?

法国大型建筑产品制造商拉法基胜券在握。20世纪80年代中期，他们认为他们开发出了一种新的方法用于涂料及纸制品行业。研发团队认为它可以用晶体代替昂贵的矿物粉。添加晶体作为纸张填料不仅更便宜，而且可以改善纸张的质地和外观。

公司内部的兴奋情绪高涨——市场规模巨大——有人猜测每年4000万美元。对于一家主要通过收购实现增长的公司来说，这是一个证明研发价值、实现公司有机增长的机会。

拉法基兴奋不已，而且还得到了一个大客户的资助，为额外的研发和测试提供了资金。新产品在塑料和其他制造业相关领域得到应用——这种热度传播开来，且传播速度比SARS还快。

人们可能会认为，法国科学家们是否喝错了酒吃错了药。因为在线测试显示出重大的产品问题，最主要的原因是它堵塞了现有的造纸设备。

拉法基并没有气馁，经过了几次不太成功的试验，内部热情依然高涨。如果产品要满足某些条件，则需要额外资金来提高产能。现在产品的新市场预测销售为每年接近2亿美元（可能是由赞助方要求做的估算）。正是在这一点上，激情澎湃让人看不清现实。

但实际测试结果令主要客户失望，但尽管如此，拉法基还是动用了资金来提高产能。随着新生产设施的开工建设，研究团队为他们的研发成功庆祝。

20世纪90年代，工厂仍然闲置，无法生产出一种商业上可行的产品。主要客户已经放弃了进一步的测试，研发团队陷入了混乱。

与此同时，明星产品被替换（出于健康原因），新产品组成了一个工作组来评估产品的可行性。事实证明，只是在开发的早期阶段进行了唯一的市场研究。评估的结论是该产品不会盈利，且估计还需要500万美元才能确定该产品是否真的可行。新产品组建议放弃这个项目。令人难以置信的是，大多数团队成员认可这个评估，但是拒绝了放弃的建议——拉法基仍继续向这个项目注入资金。

又过了两年这个项目才最终被叫停。1992年，空厂房被出售，项目最终停止。一个历时7年、耗资3000万美元的研发项目终于被毙掉了。

这个故事并不是只存在于拉法基或大公司——读到这篇文章的很多人可能都知道些尽管业绩不佳但仍在继续进行的项目。那么为什么呢？

项目会有一个同事，解释新研发，通常他会向项目投资决策人员来汇报这项研究。随后，聆听汇报的人员就会被说服与证明，“投资钱财”的这个决策最终还是可以带来财务收益的。大部分的投资者于是选择了持有观望，而不是撤资。因为人的情感貌似往往能碾压良性判断。

在商界，人们普遍相信新项目最终会成功。对公司或部门来说，做出良性判断的最大危险是集体信念的存在，那是失败的标志。这种信念体系的结果是，研发人员在“看似安全”（保住饭碗）的项目上押下赌注，或对具有政治支持的项目进行抱团（就像拉法基的案例一样）。然而，好的研发人员要能够规避风险，而不是从脑路上管理风险——两者之间天壤之别！

研发和产品发布团队都需要使用特定的评估标准目标管理工具。像“风险管理”和“产品组合分析”这样的工具，可以帮助人们从客观的角度看待有时可能是情绪化的争论。这种客观的观点很快就可以暴露“政治支持”项目的本质，并将重点放在那些最有可能为公司带来价值的项目上。在拉法基的案例中，这些工具并不会阻止晶体作为石膏替代品的发现，但肯定会在3000万美元投资之前就放弃这个项目。

客观的管理工具将优秀的项目而不仅仅是“安全的项目”带到了前台，它们揭示了由政治支持的项目的实质。如果没有风险管理和投资组合分析等客观工具，研发工作就只能靠猜测、拍脑袋和直觉。项目的热情会压倒确凿的事实，而信仰体系可以到神话般的规模（拉法基预测的晶体市场从4000万美元增长到2亿美元，但没有具体的证据——大伙听得津津有味）。

建立一个有效的产品开发和产品上市战略，使用目标管理工具可以帮助决策，这样就没有人会问“他们是怎么想的?”

当制定研发战略时：

- 在项目一开始就制定明确的标准，包括终止项目及推动项目至下一阶段的标准。

- 运用风险分析、产品组合分析等工具，使决策过程具有客观性。

- 指定专人来评审上市重磅产品和退市重磅产品（这不可能是同一个人，退市重磅产品不能感情用事）。

- 术业有专攻。研究本身是不可预测的——奖励研究过程的管理和缓解风险，而不是具体项目的结果。

* 风险分析和产品组合管理是有效的武器，经理可以使用它们为战略业务决策带来客观的视角。