外科医生称之为圣杯。这是一台诊断机器，它可以为患者提供检测精细神经末梢所需的详细信息，这样他们在完成所需的脊柱手术时就可以避免这些细微神经末梢。这些细小的神经末梢的意外切断意味着患者将不得不忍受更长时间的物理治疗，一些永久性的运动控制丧失，及最坏的情况患者可能会死亡。

 

到目前为止，从诊断机器获得所需信息的唯一途径是给将染料注入脊髓——这本身就是一项棘手的手术。不幸的是，这种染料有几个副作用，因为它可能进一步损害这些细小的神经，在极端情况下，可能导致完全瘫痪和死亡。在危及生命的病例中，医生们实际上处于“进退两难”的境地。如果没有这种染料，手术医生就只能盲目的手术，寄希望于只切除受感染的组织，而不损伤所需的脊髓神经。有了这种染料，医生可以更准确地完成他或她的工作，但想要充分了解它们可能也是徒劳，因为放射性染料造成的损害可能与手术治愈的损伤一样多或更多。

 

然后，终于有了一个解决方案——一家设备制造商开发出了一种成像工具，可以在不使用破坏性放射性染料的情况下工作。同月，放射性染料的制造商推出了一种非放射性染料，这种染料不会损害组织或精细的神经末梢。一个问题，两个同样有效的解决方案，都是由同一家公司的不同部门开发的。

 

注射染料的制造商和成像设备的制造商都花费了数百万美元开发他们的解决方案，两者都很好地解决了外科医生的问题。当这两种解决方案进入市场时，母公司才意识到他们一直在资助两个独立的研发项目来解决同样的问题。两家姊妹公司都预计将会增加数百万美元的收入。过去几年里，两家公司都在研发上投入了数百万美元——直到两个项目上市时，两家公司才意识到对方的项目。

 

尽管行业背景被掩盖了，但基本情况是真实的。它强调了整个组织中协调战略的重要性。公司的这两个部门都看到了市场的需求，并开发了可行的解决方案。当然这两个研发项目都有自己应该启动的理由，然而当两个项目都带来相同的最终结果时，就应该选择预期带来最大价值的项目（对于医生、第三方的支付方、患者和公司）。

 

约翰·萨拉克曾说过：“失败可以分为两类——只想不做的人和只做不想的人。”那些以失败告终而从未付诸行动的战略显然属于前者，而在各个业务部门之间不进行协调操作的战略（如同上述案例），将那些曾经做过却从未想过的行动暴露无遗。

 

制定商业战略的一个重要原因是确保业务在每个等级上都是协同的。对于独立运行或在远程位置运行的部门，要特别小心。他们的计划应该反映当地特色，识别市场特性，但要小心确保与整体商业战略保持一致。区域协同者可能因其独到的思维和业务发展而受到称赞，但他们的行动必须与整体业务战略协调，否则他们的成功可能损害更大的公司目标。

 

在制定商业战略时，请牢记：

 

1. 缺乏协同的战略会导致“后院起火”。

 

2. 战略性规划是用作部门之间沟通的灵活文件：运用他们来经营你的生意，调整你的计划。

 

3. “希望”一词不应该出现在任何战略中。

 

4. 顺序必须是：目标-战略，战术-执行，不可本末倒置。

 

5. 公司层面制定的战略往往是区域层面的目标（等等）。

 

有人曾经说过：“没人计划要失败，有些只是计划失败。”