你的公司能跳舞吗？

1993年4月1日，郭士纳离开雷诺兹·纳贝斯克烟草公司，接替约翰·阿克斯担任IBM总裁。郭士纳上任时，IBM刚亏损了80亿美元，被迫裁员7.3万人。

郭士纳接受《商业周刊》采访时谈到了他在IBM的经历。他滔滔不绝地讲述了他在IBM的最初几个月，以及最初他认为通过一个好的战略是可以解决IBM的问题的。然而，他很快认识到他的前任制定的战略是正确的。他说：“那时我才意识到战略本身没有问题。问题在于：战略该如何执行？”

IBM当时如同一个封地组织。每个封地都自顾自，并没有把IBM的业务作为一个整体来考量，并抵制前总裁约翰·阿克斯的变革呼吁。

任何战略规划都有三个部分。现状分析回答了：“现在的情况是什么？”，战略发展回答了：“我们如何利用当前市场情况来建立我们的业务？”；战略实施回答了：“我们如何将战略执行最高效化”。

由于缺乏明确的战略执行，许多出色的战略规划都付诸东流。典型的就是，从来没有制定过执行战略，当前状态继续中，或者执行战略太弱了人们并不知道他们应该承担的角色以及如何为组织贡献。郭士纳先生说得对；在制定业务战略的三个部分中，战略实施阶段是最难的！他把这称之为学习如何跳舞。

在制定战略规划时，请制定实施规划。可考虑如下问题：

1. 是否有清晰的战略并且易于沟通？花点时间使其简洁化（这很难做到）。如果一个战略不能在几页纸或15分钟的演讲中清晰地表达出来，那么它就是不完整的。

2. 你的团队有执行战略的技能吗？一旦制定了战略，执行战略所需的技能就必要了。这也会成为培训团队的使命；以最有效的方式发展这些技能。正因如此，著名的通用电气的克罗顿维尔培训中心是杰克·威尔奇在GE的战略基地之一。

3. 激励措施是否与战略一致？郭士纳改变了国家经理的薪酬方案，以限定他们的独立性促使他们配合。与其他原因相比，激励机制不协调导致战略失败的更多。

4. 组织架构能支持战略吗？公司的组织架构应取决于战略。永远不要让公司组织架构成为战略驱动！国家层级独立自主决策的IBM不可能支持到国际间的合作，因为他们不需要考虑全球范围内的解决方案。

5. 系统必须支持战略。系统有时会很根深蒂固，以至于驱动战略时导致灾难性的结果。一家公司坚持将固定成本百分比附加到设备上，这迫使管理者在利润吃紧时放弃市场。即使当毛利跌破20%的时候，依然可以看到有20%的设备固定成本开支在那里（只因固定成本只能用于设备）。即使是最好的战略，也敌不过一个烂系统！

6. 资源：必须找到人力和资金来执行战略，无论是通过内部、外部还是通过伙伴关系。当时一家小型瑞典制药公司Astra（如今的阿斯利康）推出一种新的抗溃疡药物时，他们在选定市场，与其他制药公司建立了合作关系，以销售他们的产品。这使他们能够更快地进入市场——这是他们战略规划的关键组成部分。

7. 执行规划：每个人都需要知道自己的角色，以及如何为企业的成功做出贡献。

定义角色之后，每个人（业务团队或业务单元）都必须能够回答这两个问题：

1. 他们需要什么来做好他们的工作？及

2. 他们需要做什么或者生产什么才能让其他人做好他们的工作？

从这些问题的答案中，我们可以知道战略是否被理解，管理层和他们的团队是否充分理解他们在执行战略中的角色和责任。

郭士纳的《谁说大象不能跳舞》一书中讲到，正是通过正确的执行规划，他才引领IBM跳起了探戈！