细分你的市场

圣诞老人是智者——他有明确的细分战略。首先，他把地球划分成“时区”，这样他就能按时交付，其次他按“男孩和女孩”细分，最后是“淘气和友善”。它很简单，却很有效。Documentum花了四年时间才学会了这一课。

Documentum是施乐的一个小分支公司，20世纪90年代创造了200万美元的收入。该公司开发了一种大型文档管理法，用来管理许多不同来源的文档。

Documentum的产品在许多行业都有应用，但却无法在任何行业建立根基。该公司陷入了困境。试图成为所有人都想要的产品，但实际上它并没有给所有人提供太多，几乎什么都没有。

厌倦了挣扎，一组高管在1993年底回顾了一份80个潜在目标客户的名单。他们问了几个关键问题，并根据五个标准对候选人进行了排名：

1. 目标客户是否有充足的资金且销售人员是否能够接触到他们？

2. 他们有令人信服的购买理由吗？

3. 今天（在合作伙伴的帮助下）我们能否提供完整的产品来满足其令人信服的购买理由？

4. 是否存在根深蒂固的竞争会阻碍我们在这个行业获得公平竞争？

5. 如果我们赢得了这个细分，我们能利用它进入更多的细分吗？

在各种行业候选人的排名中，医药业脱颖而出，成为最可能的候选。

显然，该行业资金充足，Documentum的销售团队能够接触到关键的决策者。制药商们有一个非常有说服力的理由去购买。一种典型的药物平均年收入为4亿美元。专利期限一般为17年，从专利审批之日起开始（药物批准销售可能需要5 - 7年）。在专利审批和监管部门批准之间每天损失可能会花费100万美元（对于重磅药物来说，这个数字会上升到每天1000万美元）。

Documentum认为在合作伙伴的帮助下，他们可以提供整个产品（更快的药物审批）。药品批准文件来源众多通常有25万至50万页。为了将所有这些数据整合到一起，Documentum公司与Sun公司和甲骨文公司合作。

在这个市场上也有玩家，但他们都没有应对更快的计算机辅助药物审批的挑战。最后，Documentum认为他们可以利用他们在医药市场的经验进入其他需要政府批准的行业。

结果，Documentum公司的高管们在1994年第一季度开始执行他们的战略。到1994年第四季度，Documentum已在其40个大目标客户中赢得了30家。今天，Documentum公司显然是市场的领导者，并随着其进军其他行业的而继续增长。

当你进行客户细分时，问同样的问题：

1. 你的客户资金充足吗？有些低质客户最好留给你的竞争对手去处理。

2. 你的销售团队能接触到客户吗？且销售团队能否接触到在组织的决策层的客户？（令人惊讶的是，事实往往并非如此。）

3. 你满足了客户令人信服的购买理由吗？通常购买的理由远远超出了你提供的产品或服务（管理层或销售团队往往并不完全理解这点）。

4. 我们可以（在合作伙伴的帮助下）提供整个产品吗？客户想要解决问题，理解这个问题（及其经济影响）并将所有资源集中起来解决问题是你的职责所在。

5. 是否存在根深蒂固的竞争？如果是这样，寻找机会如技术转变、采购流程的调整、关键人员的调整，作为进入新客户的切入点。

6. 能否利用我们的成功进入其他细分？利用一个细分的成功说服其他人购买（这必须事先计划，因为它本身很少单独发生）。

使用像Documentum这样的主观排名标准可以帮助团队将资源集中在关键的客户群上。请记住，战略即把资源集中在可以产生最大回报的领域，让竞争对手去争夺剩下的！