还记得美泰克公司的维修工人吗？他们曾经因为无事可做而觉得非常无聊。美泰克公司之所以能够取得成功，是因为他们提供可靠耐用、“永不损坏的”洗衣机和干衣机。在有人决定利用公司品牌投入其他电器市场之前，美泰克公司一直保持着良好的生意势头。眼中只有商业利益而商业战略全无的美泰克公司向冰箱和厨房用具领域扩张，收购了包括“胡佛电动吸尘器”，“魔术厨师”等在内的一些电器厂家。通过并购公司的营业额大幅增长，从80年代中期的6.8亿美元猛增到90年代中期的34亿美元。

 

如果高销售额是目标，那么美泰克赢了！遗憾的是，这样做的结果使公司同期赢利从12％的高水平骤然降到可怜的1％。销售额为34亿所带来的利润，比6.8亿带来的利润还要少。

 

任何一家公司的目标都该是通过创造差异化的产品和服务来保住自己的优势地位，使其可以在其他竞争者中脱颖而出。美泰克公司曾经通过制造更耐用的产品在洗衣机和干衣机领域战胜了其竞争对手。90年代，即使是公司赢利已经降到1％的时候，大部分的利润仍然来自洗衣机和干衣机。美泰克公司没能认识到公司的扩张并不是商业战略。商业战略的特征是很艰难的资源配置决策，公司要决定将资源投放服务于这一种客户而不是另一种。最终，商业战略将为其选择的客户群（称之为细分市场）及公司本身（通过高毛利和高销售量）创造价值。

 

美泰克公司试图希望越大越赚钱，将自己的品牌扩展到不熟悉的产品和服务领域。什么都想做，结果却什么都做不成。没有设身处地的战略指引，美泰克公司将自己的专长和资源损耗殆尽。如果你的业务部门或者公司有追赶每个出现机会点的势头，请放你所认为紧急的，关注着手重要的！这就是商业战略的开始。回答以下问题可以带你回到正确的方向上。回答完问题之后，马上重新审视自己在这些方面的工作情况：

 

● 我们提供的哪些产品和服务是最有特色的？

 

● 那些产品和服务的利润最高？

 

● 哪些客户对我们最满意？

 

● 我们价值链（生意链）中的哪些内容可以创造高客户价值？

 

在大部分的生意里，小部分客户（或者客户群）却创造了大部分的利润。你前10%的客户带来的利润是最底下10%客户的30-50倍。这在各行业领域都成立。目标就是重新分配你的公司资源使其围绕最优细分群体的客户，通过独特的服务、过程、产品为其创造真正的价值-这才是扎略！现在就去做吧！

 

-------战略定义为--------

 

“市场驱动型战略是指在整个组织范围内都专注于为其客户创造价值。通过将组织的商业资源进行规划及发展，使公司把优势业务放在更具吸引力的市场上面（或者有时这个市场刚好是竞争者的弱势之处），在不断变革的环境中追求发展，最终来实现一系列的核心目标。”C Tipping